안면 성형 및 재건 전문의 패트릭  바이른(Patric Byrne)은 작년 10월 그를 찾아온 베트남인 가족을 결코 잊지 못할 것이다. 바이른은 호치민 시(구 사이공)에서 미국 안면성형재건 수술협회(American Academy of Facial Plastic and Reconstructive Surgery: AAFPRS)의 직접 대면 위원회(Face to Face Committee)의 일원으로 코성형술을 강의했다. 그 베트남인 가족은 교통 혼잡 때문에 늦게 병원에 도착했으며 20살 짜리 딸을 바이른이 수술해 주지 않을까봐 걱정했다. 그 딸은 심각한 구개혈과 안면 기형을 갖고 있었다. 그것은 생전 처음 보는 최악의 구순구개열 가운데 하나였다. 그러나 거의 예약 수술 건수가 40건이나 되어 수술 일정이 모두 찼는데도 바이른은 이 가족을 실망시킬 수 없었다.

수술은 5시간이나 걸렸다. 바이른은 엉덩이뼈를 이식하고 귀 연골을 이용하여 그 딸의 안면을 재건했다. 그 수술은 바이른의 여행에서 가장 소중한 추억이었다 – 그 젋은 여성은 현재 건강하게 생활하고 있으며 그 가족에게 그것보다 더 고마운 일은 없었다. 홉킨스의 이비인후과-두경부 수술과의 안면 성형재건 수술부의 부장인 바이른은 다음과 같이 말한다. "안면 재건이 보통 문제가 아닌 문화권으로 여행하면 좀더 균형잡힌 시각을 얻을 수 있다. 이러한 문화권에 사는 사람들은 대부분 안면 기형을 갖고 있으며 경제적 여유가 없어 안면 기형을 고칠 수 없다."

AAFPRS의 직접 대면 위원회는 의사들을 외국에 파견하여 현지 의사들을 교육하고 무료 진료를 제공한다. 네 명의 의사들이 바이른과 동행하여 베트남 의사들과 간호원들에게 코성형술과 다른 안면 수술에 대한 교육을 제공했다.

어쨌든  회의에는 217명이 참가하여 강연회관의 자리가 모두 찼다. 그들은 4개의 수술을 사용하고 비디오를 상영하고 통역사들을 동원했다. 바이른은 "베트남 의료진이 최신 기술을 갈구하고 있었기 때문에 특히 가치가 있었다"고 말한다.

구개열은 600명 중에 한 명꼴로 나타나지만, 동남아시아의 경우 발병률이 더 높은 것으로 보인다. 구개열을 교정하는 것은 화장이 아니라고 바이른은 말한다. 구개열을 교정하지 않으면 입술 상부의 개구부가 말을 할 때 나쁜 영향을 준다. 또한 호흡과 소화에도 영향을 줄 수 있다. 미국에서는 구개열은 대체로 생후 1년 정도 되면 교정한다. 구순열은 조기에 즉 생후 1개월 정도 되면 교정한다. 조기에 교정하지 않더라도 나중에라도 쉽게 교정할 수 있다. 수술이 여러 해 지체되면, 언어 능력 발달에 파괴적인 영향을 미치며 때로는 교정 불가능할 정도의 영향을 줄 수도 있다. 남자의 경우 17세 그리고 여자의 경우는 15세에 안면 성장이 멈춘다.

베트남에 있는 동안 바이른은 화상 환자들에게 피부 이식 수술을 해 주었다. 화상은 아시아 국가들과 많은 개발도상국들에서 음식 조리 방법 – 기름과 고열을 이용하여 화상 위험이 증가한다 – 때문에 흔하게 볼 수 있다고 바이른은 말한다.

1990년 이후 바이른은 비슷한 임무 때문에 중국, 멕시코, 아프리카를 여행했다. 다음 방문지는 에콰도르이다. 바이른은 에콰도르에서 안면 기형 아동들을 치료하는 비영리 의료 및 수술 단체인 에콰덴트(Ecuadent)의 의료 책임자로 근무하게 된다. 또한 바이른은 의학에 응용되는 예술 부문을 연구하고 있다. 바이른은 수술 , 예술 , 기술을 결합하여 창조적인 동시에 자신의 도움을 기다리는 점증하는 환자들에게 이로운 수술법을 개발하고 있다.

폴크는 직원 만족이 환자 만족으로 이어진다고 지적하고 있다. 환자는 입원 치료에 관련된 모든 사람들이 자신들을 대하는 방식에 깊은 관심을 갖는다. 폴크는 다음과 같이 말한다. "병원은 경쟁이 격화되는 시장에서 생존하려면 그것을 인식할 필요가 있으며, 의학적 치료만으로는 충분하지 않다. 고객 서비스 – 환자와 환자의 가족을 위한 봉사 – 가 중요하다." 폴크는 조사를 통해 한 사람의 고객을 만족시키면 5명의 고객을 유치할 수 있지만 한 사람의 고객을 만족시키지 못하면 25명의 고객을 놓칠 수 있다는 것을 발견했다.

게다가 환자가 만족하면 직원들이 병원에 근무하는 것에 대해 자긍심을 갖게 된다고 덧붙이고 있다. 그러나 관리자들은 모범을 세워야 한다. "기대치를 설정한 다음 모범을 보여야 한다." 좋은 감정들이 확산되면 직원과 환자 모두에게 긍정적인 환경이 조성된다.

2003년 존스 홉킨스 메디신 직원 만족도 조사(2003 Johns Hopkins Medicine Employee Satisfaction Survey)는 강력한 HR 계획이 커다란 차이를 만들어낼 수 있음을 보여 주는 풍부한 증거이이다. 전체적인 직원 만족도는 2001년 59%에서 69%로 증가했다. 조사 대상 사업장의 모든 측면 – 복지급여 만족에서 근로 조건에 이르는 – 에서 홉킨스 병원은 높은 점수를 받았다.

당연히 문화가 다르면 근무 환경도 매우 다르다. 그러나 폴크는 근본적 진실 – 주로 근로 동기를 부여하는 것이 무엇인가 하는 것 – 이 모든 근로자에게 적용된다고 믿고 있다. 기본적인 수준에서 근로자들은 적절한 임금과 의료 혜택을 받아야 한다. 그 외에도 고용주들은 다음과 같이 자문해야 한다고 폴크는 말한다. "우리 회사 직원들이 소속 근무 집단에서 가치 있는 사람들인가? 직원들의 상사가 기대치와 관련하여 공정성을 유지하는가?"

인력 상실 비용이 매년 증가하고 있기 때문에 궁극적으로 고용주의최대 목표는 인재 이탈 방지이어야 한다고 폴크는 말한다. 효과적인 인재 이탈 방지 전략은 경쟁력 있는 임금과 복지급여를 바람직한 직원들에게 제공하는 것을 포함하고 있다. 폴크는 궁극적으로 직원 만족이 일시적인 캠페인이 아니라는 점을 명심해야 한다고 말한다. 직원 만족은 장기적인 노력이다.